摘要： 合同管理是工程项目管理体系中不可缺少的部分。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开效，直至合同失效为止。因此，我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

关键词：合同管理 项目管理

　 Abstract: Contract management is an indispensable part in the project management system. Contract management must through the whole life of project. Thus, we should not only focus on the management before the contract signed, but also on the management after the contract signed.

    Keywords：contract management, project management

合同管理，指的是对于建设工程项目采用工程合同进行管理。作为商品经济的基础——合同管理（Contract management） 在美国项目管理协会的PMI管理体系中，与以质量管理（Quality management）、进度管理（Time management）、费用管理（Cost management）为核心的目标管理，以及以采购管理（Procurement management）、人力资源管理（Human resource management）、沟通管理（Communication management）组成的资源管理，以及以集成管理（Integration management）、范围管理（Scope management）、风险管理（Risk management）组成的综合管理密切结合在一起 。可以说合同管理是项目管理的基本，离开合同，就没有工程质量、进度与费用的管理，更谈不上采购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。但是，对于我们这种长期实行计划经济的国家，商品经济不发达，长期以来靠关系、靠人情的观念根深蒂固，因此人们的法制意识与合同意识是极为淡漠的，合同在工程建设行业也没有树立足够的权威性。随着我国进入WTO后国内建筑市场的对外开发和商品经济的迅速发展，合同管理在工程项目管理中的作用越来越大。因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高我国项目管理水平的必由之路。

任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。合同中对该项目提出质量要求、进度要求及工程款的支付办法，这就是提出工程的目标。如在工程承包合同中，一般明确提出要求施工达到的质量等级，如应该达到省优或市优的要求；工程进度的目标是在何时完工等；工程造价控制在多少万元内；不发生安全事故等。通过对合同中所定目标和责任的分解，可以明确项目管理机构里各部门的任务和职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。

　　为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方管理机构进行项目管理的依据。项目管理机构应该严格执行合同条款的规定，确保项目顺利进行。

　　然而，建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点导致在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同的承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而协调和处理这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先作出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。因此，当争执纠纷发生的时候，项目管理者应该积极与对方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维

    合同管理中应该注意的几个问题：

1、根据不同的项目的实际情况，选用项目总承包方式或者是平行分包方式。对于大型工程而言，应力求采用施工总包方式。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给业主带来极大的麻烦。表面上看来，好像是工程投资有所节约，而实际上由于工作界面划分过多，业主需要协调的问题呈几何级数的增加。常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做。施工中间业主常常发现在计划开始时没有想到的问题，并往往因此而影响了工程的进度，造成施工的返工或工程量的追加。

2、选用合适的合同类型。现在通常使用的合同有总价合同、费用加减合同和单价合同三种类型。总价合同要求承包商对承包的工程项目报其总价，业主不管理项目实际工程量的增减及各种设计变更均不得改变原合同价。这种合同的风险仅由承包商承担，在总价合同中，尽管规定了合同总价在实施中无论发生什么情况都不得改变，但在实际中，承包商为了降低风险会千方百计寻找理由，双方也会经常发生争议，在大型土建工程中，不宜采用总价合同。费用加减合同要求承包商对承包的工程项目报其人工费、设备费、材料费、管理费的基本价格以及利润比例，业主按上述实际发生的各种费用，外加规定比例的利润向承包商付款，这种类型合同的主要风险由业主承担。由于承包商不承担任何风险，无论工程量和设计发生增减或变更，承包商的利润是不变的。因此，承包商不会注意节省。这种方式一般适用于土建合同中的计日工的支付，只作为合同应变能力的补充措施。单价合同是土建工程承包中采用较多的一种合同方式。单价合同是以承包商中标时所报的各项工程单价为基础，工程量则按经监理工程师批准的实际完成的数量为准。合同的风险是由合同双方共同承担的，在单价合同的执行过程中，监理工程师必须规范执业，做好详细记录，否则，支付就没有可靠的依据。当然，承包商投标的总报价并不是业主最终支付给承包商的合同款数，承包商的投标总报价仅供评标时使用。在合同执行中，设计变更、工程量增减、价格浮动、追加工作、合同变更、汇率变化、索赔的发生等等都会导致业主支付额的变化。总之，根据项目的实际情况，选用合适的合同类型，才能使项目以优质低价地进行。

3、工程保函的使用。国外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由银

4、加强合同及相关文件归档管理工作。为合同顺利履行创造条件。合同文本及相关资料同属重要法律文件，发生之后应及时建帐并妥善保存。在履约过程中及时地发出必要的书函（如会议纪要），是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，也是建筑企业自我保护的一种招数，是以后索赔的重要书面证据。但是，重视合同文本而不重视相关资料归档的情况在建设领域普遍存在。由于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。为此，做好资料归档工作决不是简单的文档管理问题，应专人负责，负责到底。另外，要加快合同管理信息化步伐，及时应用先进管理手段，改善合同管理条件，不断提高管理水平。

5、加强施工合同索赔管理工作，是培育和发展建设市场的一项重要内容。我国工程承包双方在合同履行中对工程索赔认识不足,缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。因此,提高索赔意识是承包商亟待解决的问题。施工合同是索赔的依据,索赔则是合同管理的延续。合同管理索赔要求双方在签订合同时要充分考虑各种不利因素,分析合同变更和索赔的可能性,采取最有效的合同管理策略和索赔策略;在合同整个履行过程中,要随时结合施工现场实际情况,结合法律法规进行分析研究,以合理履行合同,有利地保护自己的合法权益。

参考文献：

[1]工程建设合同与合同管理.东北财经大学出版社,2004

[2]工程项目管理与总承包. 中国建筑工业出版社,2005

[3]建设工程项目管理. 机械工业出版社,2005